Así como 2020 será recordado como un periodo de incertidumbre y aprendizajes, 2021 podría ser considerado como el año la transformación y búsqueda de oportunidades para la sobrevivencia de los negocios, pero también para su crecimiento.
De acuerdo con un estudio realizado por Standish Group, de 3,555 empresas que iniciaron un proceso de transformación digital, más de 1,457 (41%) fracasaron debido a que abandonaron sus iniciativas o tuvieron que reiniciarlas; poco más de la mitad (52%) calificaron el proceso como un “reto”, ya sea por rebasar significativamente el presupuesto, retrasarse o no cumplir con las expectativas. Al final, únicamente 249 empresas (solo 7%) se consideraron casos de éxito, gracias a que se ejecutaron de acuerdo con el presupuesto, cronograma y resultados proyectados desde el inicio.
Debido a las circunstancias sociales y económicas actuales, cada vez más empresas se han visto obligadas a promover cambios que repercutan en una o todas las funciones de la compañía, ya sea para reducir costos y mejorar la eficiencia operativa; reinventar el modelo de negocio o iniciar un programa de fortalecimiento y escalamiento empresarial.
“No es posible que una empresa opere de la misma forma en que lo hacía antes, cuando nos enfrentamos a desafíos que nadie había imaginado; debemos convertir esta crisis en oportunidad, para generar valor y encaminarnos hacia la recuperación financiera”, señala Floris Iking, fundador, socio y managing director en Alvarez & Marsal (A&M) México.
Para desarrollar una estrategia de transformación exitosa, A&M –firma con más de tres décadas de experiencia en servicios de asesoría– mejora del desempeño comercial y gestión de cambios, recomienda seguir cuatro pasos de diseño, ejecución y gestión de riesgos que se puedan presentar.
1. Definir los objetivos para que sirvan de brújula. A partir de un análisis de las condiciones de la organización, las tendencias en la industria y los cambios de hábitos de clientes o consumidores, se deben enlistar y comunicar de manera clara los objetivos financieros de la iniciativa. Se recomienda involucrar a todas las áreas implicadas en el proceso de transformación (sin importar su nivel en la estructura organizacional), para mantener el enfoque de la ejecución del proyecto en curso y alinearlo con las métricas que ayudarán a evaluar su progreso.
2. Asignar un líder que enfoque los esfuerzos del equipo en la ruta crítica. Una transformación de esta relevancia requiere de un responsable que se anticipe a los riesgos y mantenga al equipo enfocado en la ruta crítica para la entrega de resultados. La persona designada será también quien comunique la nueva visión y colabore con trabajadores, proveedores y/o consultores.
Aunque la mayoría de las veces los empresarios designan a un líder interno como el responsable de este tipo de proyectos, la probabilidad de que esa persona tenga experiencia en iniciativas tan complejas es baja, ya que, por su propia naturaleza, se trata de eventos casi únicos para las compañías.
“Sabemos que en el contexto actual no todas las organizaciones pueden hacerlo, pero el ideal es que dicho rol se asigne a una persona o empresa externa, para asegurar que posea experiencia probada y las habilidades necesarias”, indica Floris Iking, “en tal caso, se debe buscar un perfil centrado en la entrega de resultados comerciales, con enfoque estructurado y ejecución disciplinada”.
3. Identificar los riesgos críticos e insistir en reportes de estatus precisos. La diferencia entre un líder con y sin experiencia, es la objetividad y rigor en el cumplimiento de las diferentes etapas del proyecto, así como la asertividad para anticipar obstáculos y amenazas.
Con frecuencia los equipos internos se vuelven condescendientes en temas relacionados con la planeación (en presupuesto y/o cronograma), debido a que suelen estar más enfocados en la operación diaria que en las mejoras, al punto de desestimar los riesgos y evitar los planes de contingencia.
Un factor clave de éxito para los programas complejos es tener líderes imparciales que le digan lo que necesita escuchar, independientemente de si son buenas o malas noticias.
4. Integrar a las partes involucradas para generar compromiso. Aunque todas las actividades diarias han tenido que adaptarse a la nueva realidad, ningún cambio dentro de las empresas es sencillo y siempre habrá individuos o áreas que se resistan a él; por esta razón, se debe establecer una comunicación clara y honesta para informar la nueva forma de trabajo y lo que se busca, haciendo hincapié en que todos los esfuerzos van alineados en un mismo sentido.
En este punto, Floris Iking puntualiza “si los colaboradores, clientes y demás partes involucradas no conocen las razones que motivan el proyecto de transformación –con los ajustes presupuestales, herramientas, procesos y soluciones que conlleve–, seguirán trabajando como siempre lo han hecho y la compañía solo perderá tiempo y dinero”.
En esta pandemia las organizaciones se enfrentan a retos y riesgos no planeados, la dirección debe estar lo mejor preparada para enfrentarlos y un plan de trabajo con una visión externa puede ayudar a que los cambios fluyan.