“Mi Historia” por Carlos Ghosn, Parte 5: El nacimiento de la Alianza Renault-Nissan y los primeros días en Tokio

“Mi viaje al interior de Nissan Motor Corporation comenzó cuando se realizó una “fusión de iguales” entre Daimler-Benz y Chrysler. Esta fue una asociación histórica anunciada en mayo de 1998 que representó un desafío para la industria automotriz.

Después de este anuncio, el comité ejecutivo de Renault tuvo una reunión en la cual el CEO, Louis Schweitzer, mencionó que Renault también debería de comenzar a pensar en potenciales asociaciones o fusiones; pero la pregunta fundamental era con quién deberíamos asociarnos. Después de muchas deliberaciones, redujimos nuestra lista a tres candidatos: Mitsubishi Motors, Nissan y un fabricante de vehículos de surcoreano.

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En aquella época ni Mitsubishi, ni la compañía surcoreana parecían ser los más adecuados (aunque 17 años después formaríamos una alianza con Mitsubishi Motors). Sin embargo, Nissan podría ser un buen socio: tenía el tamaño adecuado y la marca era reconocida internacionalmente, además de que yo tenía una buena impresión de la compañía.

Nissan tenía una motivación para asociarse. Durante la década previa, había tenido solamente un año rentable. Yoshikazu Hanawa, quien era el presidente de la compañía en esa época, se encontraba públicamente en busca de un socio, aunque al principio tenía en mente compañías más grandes que Renault, entre las que destacaba Daimler-Chrysler. Renault era el siguiente candidato con el que Nissan sostenía negociaciones.

No sabíamos lo que ofrecían las otras compañías pero, al contrario de Daimler, la cual se encontraba en tratos con muchas otras compañías al mismo tiempo, los intereses de Renault se enfocaban únicamente en Nissan. Las negociaciones avanzaban bien, pero teníamos claro que Renault no era la primera opción para Nissan. Nuestra suerte dependía de si Daimler aceptaba el trato con Nissan o no. No obstante nos mantuvimos, y en marzo de 1999 Jurgen Schrempp, el CEO de Daimler, abandonó Tokio y el trato con Nissan.

Ahora nosotros éramos los únicos que quedábamos en el juego. Yo no estuve involucrado directamente en las negociaciones, ya que Schweitzer me había indicado que brindara mi ayuda en caso de emergencia, así que me concentré en apoyar al equipo de forma indirecta. Sin embargo, en noviembre de 1998 me llamaron para entrar de lleno en las negociaciones: Schweitzer me pidió que explicara detalladamente nuestro “Plan de Reducción de Costos de 20 mil millones de francos” a los ejecutivos de Nissan. Por lo tanto, di una presentación de tres horas a Hanawa-san y otros seis ejecutivos. Al parecer resultó efectiva, porque Hanawa-san me comentó después: “Iba a solicitar que tú fueras el que acudiera si alguna vez entrábamos a una asociación con Renault, Ghosn-san.”

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Debido a que Renault es una propiedad parcial del gobierno francés, la aprobación del trato tomó algún tiempo. Cuando finalmente concluyó, Schweitzer me dijo: “Solamente hay un candidato claro que podría ir a Nissan: tú”. Efectivamente, yo contaba con los requisitos necesarios, al igual que experiencia trabajando con diferentes culturas y restructurando negocios. Aunque mi corazón me dictaba que fuera, la decisión final recaía en mi familia: apenas hacía dos años que habíamos regresado a Francia. Afortunadamente, ellos estaban listos para una nueva aventura, y empacamos para irnos a Japón.

Los primeros días en Tokio: mentalidades abiertas y entusiasmo

Antes de la alianza entre Renault y Nissan Motor Corporation yo había ido a Japón sólo una vez en mi vida. Fue en 1984, y aún estaba en Michelin. Visité Japón un par de ocasiones mientras realizábamos las negociaciones para la asociación con Nissan; pero mi verdadera relación con el país comenzó cuando mi familia se mudó ahí en mayo de 1999. Yo había llegado un mes antes que ellos y, al principio, viví en un hotel. En ese entonces, las oficinas centrales de Nissan estaban ubicadas en el prestigioso distrito de Ginza, cerca del centro de Tokio.

A mi llegada me di cuenta de que la gente tenía curiosidad por mis intenciones, pues mi reputación de “El Corta-Costos” (Le cost cutter, en francés) me había acompañado. Sin embargo, me lancé directamente a la tarea que tenía frente mí; pero tuve cuidado de respetar las tradiciones de la cultura japonesa en Nissan. Para la junta general de accionistas había practicado inclinarme a 30 y 60 grados. Pero la razón por la que estaba ahí era para componer a la compañía, por lo que le dije a los accionistas: “No vine a Japón por el bien de Renault, sino por el de Nissan”. Todavía recuerdo el cálido aplauso que recibí de vuelta.

Me reuní con muchos grupos de interés, incluyendo sindicatos y proveedores. Todos me expresaron de forma unánime que, aunque los cambios requirieran sacrificio, mientras yo solucionara los problemas estaban de mi lado. Era toda la aprobación que necesitaba.

Por esta época, 30 miembros del personal ejecutivo y gerencial de Renault comenzaron a llegar a Japón. A muchos los seleccioné yo personalmente, y otros vinieron recomendados. Para ocupar cada posición me enfocaba en que la persona tuviera entusiasmo y una mente abierta. Al haber sido un líder a cargo de la dirección de muchas compañías en diferentes países, sabía que los únicos que podrían cambiar realmente a la empresa eran los que colaboraban al interior de ella, por lo que las posibilidades de que un intruso francés tuviera éxito tratando de “reformarla” desde fuera eran nulas.

Lo que necesitaba era tener a gerentes que pudieran resolver problemas en estrecha cooperación con los japoneses. Y no quería que existiera ninguna división al interior de la compañía, por lo que desmotivé las reuniones exclusivas o clubes privados para las personas provenientes de Renault.

Gracias a que elegí a personas de mente abierta, los franceses recién llegados se acoplaron bien y fueron bienvenidos por sus colegas. Aunque había algunas personas en Nissan que permanecían escépticas, nuestra alianza resultó exitosa porque fuimos capaces de reunirnos para alcanzar metas en común.

Además, no era solamente gente de Renault la que iba a Nissan: también había empleados de Nissan que iban a Renault. Al final, todo lo que hemos hecho como alianza ha beneficiado a ambas compañías: si fuera de otra manera no lo hubiéramos hecho. Esta es una razón crucial de por qué la Alianza continúa teniendo éxito hasta el día de hoy, mientras que otras compañías que han intentado replicar este modelo han fracasado.”

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